Veterinary Practice Management Gestion d’une clinique vétérinaire Results from the 2013 practice owners’ economic survey Résultats du Sondage économique 2013 auprès des propriétaires de pratique Darren Osborne
V
eterinarians who hoped for things to turn around on their own last year must have been very disappointed with 2013. Not only did things not turn around, they got worse. The average companion animal veterinarian in Canada was worse off in 2013 than 2012. Revenues and net incomes were down; the number of clients was down as consumers struggled to come to grips with a lackluster economy. Revenue and net income are presented in a per full-time equivalent (FTE) standard. Each FTE represents a veterinarian working 1750 hours/year. This is consistent with the average annual hours worked by owners and associate veterinarians. The figures combine owner and associate figures and are presented per veterinarian. This method is used to allow for comparison across veterinary practices with different combinations of owners and associates. For example, by breaking down statistics to a per FTE standard, one could compare statistics for a one doctor hospital with a hospital that has 5 owners and 1 associate or a hospital with 1 owner and 3 associates. Since 2008, companion animal FTE revenues have only increased by 4.6% nationally. After a surge in 2009, they plummeted in 2010 and have been flat for the past 4 years. In 2013, revenues actually decreased by $2000/FTE veterinarian. After these figures are adjusted for inflation they look even worse. Over the same period, inflation has increased by 10% nationally, while revenues have increased by about half that amount (4.6%). If companion animal revenue had followed the same path as inflation, revenues would be $20 888 higher and net incomes would be a lot higher. The cost-of-living adjusted revenue outperformed actual revenue in every year but 2009.
L
es vétérinaires qui espéraient que les choses se rétabliraient d’elles-mêmes l’an dernier ont dû être très déçus en 2013. Non seulement les choses ne se sont pas améliorées, mais la situation s’est aggravée. En effet, la situation du vétérinaire pour animaux de compagnie moyen au Canada était pire en 2013 qu’en 2012. Les revenus et les bénéfices nets ont chuté; le nombre de clients a connu une baisse tandis que les consommateurs se débattaient avec une économie peu reluisante. Les revenus et le bénéfice net sont présentés selon une unité d’un vétérinaire équivalent temps plein (ETP). Chaque ETP représente un vétérinaire travaillant 1750 heures par année. Ce chiffre correspond à la moyenne des heures annuelles travaillées par les propriétaires et les vétérinaires salariés. Les chiffres réunissent les données pour les propriétaires et les vétérinaires salariés et ils sont présentés par vétérinaire ETP. Cette méthode est utilisée pour permettre la comparaison dans les diverses pratiques vétérinaires comportant des combinaisons différentes de propriétaires et de vétérinaires salariés. Par exemple, en ventilant les statistiques conformément à une unité ETP, on peut comparer les statistiques d’une clinique avec un médecin vétérinaire à celles d’une clinique qui a cinq propriétaires et un vétérinaire salarié ou encore avec celles d’une clinique avec un propriétaire et trois vétérinaires salariés. Depuis 2008, les revenus ETP pour animaux de compagnie ont augmenté de seulement 4,6 % à l’échelle nationale. Après une montée en 2009, ils ont dégringolé en 2010 et sont demeurés au beau fixe au cours des quatre dernières années. En fait, en 2013, les revenus ont chuté de 2 000 $ par vétérinaire ETP. Après le rajustement de ces chiffres pour l’inflation, on constate que
This article is provided as part of the CVMA Business Management Program, which is co-sponsored by IDEXX Laboratories, Petsecure Pet Health Insurance, Merck Animal Health, and Scotiabank. Address all correspondence to the CVMA Business Management Committee; e-mail: [email protected] Use of this article is limited to a single copy for personal study. Anyone interested in obtaining reprints should contact the CVMA office ([email protected]) for additional copies or permission to use this material elsewhere. Le présent article est rédigé dans le cadre du Programme de gestion commerciale de l’ACMV, qui est cocommandité par IDEXX Laboratories, Petsecure Insurance, Merck Santé Animale et la Banque Scotia. Veuillez adresser toute correspondance au Comité de la gestion commerciale de l’ACMV; courriel : [email protected] L’usage du présent article se limite à un seul exemplaire pour étude personnelle. Les personnes intéressées à se procurer des réimpressions devraient communiquer avec le bureau de l’ACMV ([email protected]) pour obtenir des exemplaires additionnels ou la permission d’utiliser cet article ailleurs. CVJ / VOL 55 / MAY 2014
495
G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
Revenue per DVM Revenu par D.M.V. Revenue Revenu
Figure 1. Revenue and net income of veterinarians over the period 2008 to 2013./Revenu et bénéfice net des vétérinaires pendant la période de 2008 à 2013.
Figure 2. Revenue versus cost-of-living adjusted revenue for the period 2008 to 2013./Comparaison du revenu au revenu ajusté au coût de la vie pour la période de 2008 à 2013.
While veterinarians have been struggling to keep revenues moving forward, the cost of running a veterinary practice has been increasing to higher than the rate of inflation. This explains why net incomes have suffered so much since 2008. After the initial downturn of incomes in 2009, veterinarians tightened their belts and held the line on net incomes until 2013 when net incomes hit an all-time post-recession low coming in at an average of $131 921, 5% lower than the 2008 levels and 15% lower than where they would be if they had followed inflation since 2008 (Figures 1, 2). The driving force behind falling revenues and net incomes is a persistent decline in current clients. By definition, a “current client” is one who has been to the practice in the past 12 months. A 12-month standard is used because it matches the financial reporting period (12 months) and when combined with financial data it can provide production statistics such as client revenue per year. During prerecession veterinary medicine, the average companion animal veterinarian had 1266 current clients; in 2013, that figure dropped to 888. After a precipitous drop in 2009, client numbers leveled off and many veterinarians thought things would turn around, but the number of current clients dropped again in 2011 and has been falling ever since. Cumulatively, the number of current clients has fallen a whopping 30% since 2008 (Figure 3). The decline in numbers of new clients is similar, but weaker, and 2013 presented a glimmer of hope with the number of new clients rebounding for the first time in 3 years. There are many possible explanations for falling revenues and declining client numbers. One is purely economic. The economy has underperformed since the recession and the persistent struggle to make ends meet has consumers reaching all time highs for personal debt. Simply speaking, the average pet owner has less money available than they did in 2008. All these factors have taken a toll on the consumers psyche and their attitudes toward the current and future economy have hit a 4-year low. According to Pollara Research, a polling company that has been studying consumer’s attitudes for more than a decade, the recession might be over but consumers are still experiencing what they describe as a “psychological recession,” with 54% of Canadian consumers indicating that they feel we are experiencing a recession in 2013 (Figure 4).
cette baisse est encore pire. Pendant la même période, l’inflation a progressé de 10 % à l’échelle nationale, tandis que les revenus ont augmenté d’environ la moitié de ce pourcentage (4,6 %). Si les revenus pour animaux de compagnie avaient suivi le même parcours que l’inflation, les revenus seraient supérieurs de 20 888 $ et les bénéfices nets seraient beaucoup plus élevés. Le revenu ajusté au coût de la vie a connu un rendement supérieur aux revenus réels toutes les années, sauf en 2009. Tandis que les vétérinaires travaillaient afin de faire progresser les revenus, le coût de la gestion d’une pratique vétérinaire a augmenté plus rapidement que le taux d’inflation. Cela explique pourquoi les bénéfices nets ont tant souffert depuis 2008. Après le premier ralentissement en 2009, les vétérinaires se sont serré la ceinture et ont maintenu les bénéfices nets jusqu’en 2013, lorsque les bénéfices nets ont atteint un creux après la récession pour s’établir à une moyenne de 131 921 $, soit une baisse de 5 % par rapport au niveau de 2008 et 15 % de moins que si le bénéfice net avait suivi le taux d’inflation depuis 2008 (figures 1, 2). La force motrice de la chute des revenus et des bénéfices nets est un déclin persistant des clients actifs. Un «client actif» se définit comme une personne qui a fréquenté la pratique au cours des douze derniers mois. Une unité de 12 mois est utilisée parce qu’elle correspond à la période de communication de l’information financière (12 mois) et que, lorsqu’elle est combinée aux données financières, elle peut fournir des statistiques sur la production, dont le revenu par client par année. Avant la récession, le vétérinaire pour animaux de compagnie moyen avait 1 266 clients actifs; en 2013, ce chiffre a chuté à 888. Après une chute abrupte en 2009, le nombre de clients s’est stabilisé et beaucoup de vétérinaires croyaient que la situation s’améliorerait, mais le nombre de clients actifs a de nouveau chuté en 2011 et a continué de baisser depuis ce temps. Depuis 2008, le nombre cumulatif de clients actifs a subi une chute abrupte de 30 % (figure 3). Le déclin du nombre de nouveaux clients est semblable, mais inférieur, et 2013 a présenté une lueur d’espoir car le nombre de nouveaux clients a rebondi pour la première fois en trois ans. On peut expliquer de nombreuses façons la chute des revenus et la baisse du nombre de clients. Une raison est purement économique. L’économie a contre-performé depuis la récession et la lutte constante pour boucler le budget a forcé les consommateurs à atteindre des sommets d’endettement
496
CVJ / VOL 55 / MAY2014
New Clients/Client nouveaux
Figure 3. Current and new clients over the period 2008 to 2013./Clients actifs et nouveaux pendant la période de 2008 à 2013.
Figure 4. Canadians who think the economy is in a recession over the period 2008 to 2013./Les Canadiens qui pensent que l’économie est en récession pendant la période de 2008 à 2013.
Another explanation for the declining number of clients is advanced communication technology. Paradoxically, with all the advances in communication, it is harder to reach a client today than it was 5 years ago. Even with texting, voice-to-text, voice mail, e-mail, phoning home, and phoning the cell phone, the chance of reaching a client on first try is doubtful. The message from the veterinarian for an annual visit is lost in the quagmire of the information age. Many veterinarians are still using 2 postcards and a phone call to contact clients, but that is not working anymore. Some veterinarians are finding success by trying to ease the financial burden of each client. Wellness plans or bundled services are one way to do this; for example, payments may be split over 12 months instead of clients making a full payment all at once. Clients may not have access to $600 today, but would be happy to pay $50/month for the next 12 months. Fortunately, the banking industry has advanced to handle this new method of payment and the cost of processing 12 smaller payments is comparable to that of processing one big one. New communication strategies are paying off in some hospitals. Simply increasing the number of times you call the client will have an immediate positive impact on the compliance for annual visits. Your clients are busier now than they used to be in the past, and you have to remind them more often. Pre-booking a year ahead has been a boon in some practices. It takes pressure off the receptionist because with pre-booking they merely remind the client of their appointment. Clients embrace this because it is one less thing for them to worry about. Examining national trends since 2008 can be very telling. If anything, the persistent negative trends are a cry for a change in management style. Veterinarians waiting for someone to fix the problem for them are going to continue to suffer and will be eclipsed by the veterinarians who are taking charge and redirecting the trend in their hospitals with brute force changes in management style. Owners of successful practices understand they have to change their game and are taking charge. Waiting for someone to fix your problem is not an effective strategy. ■
personnel. Autrement dit, le propriétaire d’animaux moyen avait moins de fonds disponibles qu’il n’en avait en 2008. Tous ces facteurs ont affecté l’état d’esprit des consommateurs et leur attitude face à l’économie actuelle et future a atteint un creux de quatre ans. Selon Pollara Research, une entreprise de sondage qui a étudié les attitudes des consommateurs pendant plus d’une décennie, la récession peut être terminée mais les consommateurs se trouvent toujours dans ce qu’ils décrivent comme une «récession psychologique» et 54 % des consommateurs canadiens indiquent qu’ils se sentent comme si nous vivions toujours une récession en 2013 (figure 4). Une autre explication pour le déclin du nombre de clients est la technologie de communication avancée. Paradoxalement, avec les progrès des communications, il est plus difficile de communiquer avec un client aujourd’hui qu’il ne l’était il y a cinq ans. Même avec les textos, la voix-texte, la messagerie vocale, le courriel, les appels à la maison et les appels au cellulaire, il est peu probable que nous communiquions avec le client lors de la première tentative. Le message du vétérinaire rappelant une visite annuelle se perd dans le bourbier de l’ère de l’information. Beaucoup de vétérinaires utilisent toujours les deux cartes postales et un appel téléphonique pour contacter les clients, mais cette méthode ne fonctionne plus. Certains vétérinaires obtiennent du succès en tentant d’alléger le fardeau financier de chaque client. Des plans de bien-être ou des forfaits de services représentent une façon de s’y prendre. Par exemple, les paiements peuvent être échelonnés sur 12 mois au lieu d’exiger un seul paiement complet. Les clients peuvent ne pas avoir accès à 600 $ aujourd’hui, mais ils seraient heureux de verser 50 $ par mois au cours des 12 prochains mois. Heureusement, l’industrie bancaire a réalisé des progrès afin de gérer cette nouvelle méthode de paiement et le coût de traiter 12 paiements est comparable à celui de traiter un seul paiement important. De nouvelles stratégies de communication rapportent des dividendes dans certaines cliniques. Vous pouvez avoir un impact positif immédiat sur l’observance des visites annuelles simplement en augmentant le nombre de fois que vous appelez le client. Vos clients sont plus occupés maintenant qu’ils ne l’étaient par le passé et vous devez leur faire des rappels plus souvent. La prise du rendez-vous une année à l’avance a représenté une bénédiction pour certaines pratiques. Elle diminue la pression
CVJ / VOL 55 / MAY 2014
497
V E T E R I N A RY P R ACT I C E M A N AG E M E N T
Current Clients/Client actifs
G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
exercée sur la réceptionniste parce que, avec un rendez-vous pris à l’avance, elle doit simplement rappeler le rendez-vous au client. Les clients aiment ce service parce qu’ils n’ont pas à s’inquiéter de leur rendez-vous. L’examen des tendances nationales depuis 2008 peut être très révélateur. Or, les tendances négatives persistantes pourraient être indicatrices de la nécessité d’un changement du style de gestion. Les vétérinaires qui attendent que quelqu’un règle le
498
problème poux eux continueront de souffrir et seront éclipsés par les vétérinaires qui prennent la barre et renversent la tendance dans leurs cliniques en adoptant des changements draconiens au niveau du style de gestion. Les propriétaires de pratiques prospères comprennent qu’ils doivent changer leur style de jeu et ils prennent la situation en main. Attendre que quelqu’un règle le problème n’est pas une stratégie efficace. ■
CVJ / VOL 55 / MAY2014
V
eterinarians who hoped for things to turn around on their own last year must have been very disappointed with 2013. Not only did things not turn around, they got worse. The average companion animal veterinarian in Canada was worse off in 2013 than 2012. Revenues and net incomes were down; the number of clients was down as consumers struggled to come to grips with a lackluster economy. Revenue and net income are presented in a per full-time equivalent (FTE) standard. Each FTE represents a veterinarian working 1750 hours/year. This is consistent with the average annual hours worked by owners and associate veterinarians. The figures combine owner and associate figures and are presented per veterinarian. This method is used to allow for comparison across veterinary practices with different combinations of owners and associates. For example, by breaking down statistics to a per FTE standard, one could compare statistics for a one doctor hospital with a hospital that has 5 owners and 1 associate or a hospital with 1 owner and 3 associates. Since 2008, companion animal FTE revenues have only increased by 4.6% nationally. After a surge in 2009, they plummeted in 2010 and have been flat for the past 4 years. In 2013, revenues actually decreased by $2000/FTE veterinarian. After these figures are adjusted for inflation they look even worse. Over the same period, inflation has increased by 10% nationally, while revenues have increased by about half that amount (4.6%). If companion animal revenue had followed the same path as inflation, revenues would be $20 888 higher and net incomes would be a lot higher. The cost-of-living adjusted revenue outperformed actual revenue in every year but 2009.
L
es vétérinaires qui espéraient que les choses se rétabliraient d’elles-mêmes l’an dernier ont dû être très déçus en 2013. Non seulement les choses ne se sont pas améliorées, mais la situation s’est aggravée. En effet, la situation du vétérinaire pour animaux de compagnie moyen au Canada était pire en 2013 qu’en 2012. Les revenus et les bénéfices nets ont chuté; le nombre de clients a connu une baisse tandis que les consommateurs se débattaient avec une économie peu reluisante. Les revenus et le bénéfice net sont présentés selon une unité d’un vétérinaire équivalent temps plein (ETP). Chaque ETP représente un vétérinaire travaillant 1750 heures par année. Ce chiffre correspond à la moyenne des heures annuelles travaillées par les propriétaires et les vétérinaires salariés. Les chiffres réunissent les données pour les propriétaires et les vétérinaires salariés et ils sont présentés par vétérinaire ETP. Cette méthode est utilisée pour permettre la comparaison dans les diverses pratiques vétérinaires comportant des combinaisons différentes de propriétaires et de vétérinaires salariés. Par exemple, en ventilant les statistiques conformément à une unité ETP, on peut comparer les statistiques d’une clinique avec un médecin vétérinaire à celles d’une clinique qui a cinq propriétaires et un vétérinaire salarié ou encore avec celles d’une clinique avec un propriétaire et trois vétérinaires salariés. Depuis 2008, les revenus ETP pour animaux de compagnie ont augmenté de seulement 4,6 % à l’échelle nationale. Après une montée en 2009, ils ont dégringolé en 2010 et sont demeurés au beau fixe au cours des quatre dernières années. En fait, en 2013, les revenus ont chuté de 2 000 $ par vétérinaire ETP. Après le rajustement de ces chiffres pour l’inflation, on constate que
This article is provided as part of the CVMA Business Management Program, which is co-sponsored by IDEXX Laboratories, Petsecure Pet Health Insurance, Merck Animal Health, and Scotiabank. Address all correspondence to the CVMA Business Management Committee; e-mail: [email protected] Use of this article is limited to a single copy for personal study. Anyone interested in obtaining reprints should contact the CVMA office ([email protected]) for additional copies or permission to use this material elsewhere. Le présent article est rédigé dans le cadre du Programme de gestion commerciale de l’ACMV, qui est cocommandité par IDEXX Laboratories, Petsecure Insurance, Merck Santé Animale et la Banque Scotia. Veuillez adresser toute correspondance au Comité de la gestion commerciale de l’ACMV; courriel : [email protected] L’usage du présent article se limite à un seul exemplaire pour étude personnelle. Les personnes intéressées à se procurer des réimpressions devraient communiquer avec le bureau de l’ACMV ([email protected]) pour obtenir des exemplaires additionnels ou la permission d’utiliser cet article ailleurs. CVJ / VOL 55 / MAY 2014
495
G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
Revenue per DVM Revenu par D.M.V. Revenue Revenu
Figure 1. Revenue and net income of veterinarians over the period 2008 to 2013./Revenu et bénéfice net des vétérinaires pendant la période de 2008 à 2013.
Figure 2. Revenue versus cost-of-living adjusted revenue for the period 2008 to 2013./Comparaison du revenu au revenu ajusté au coût de la vie pour la période de 2008 à 2013.
While veterinarians have been struggling to keep revenues moving forward, the cost of running a veterinary practice has been increasing to higher than the rate of inflation. This explains why net incomes have suffered so much since 2008. After the initial downturn of incomes in 2009, veterinarians tightened their belts and held the line on net incomes until 2013 when net incomes hit an all-time post-recession low coming in at an average of $131 921, 5% lower than the 2008 levels and 15% lower than where they would be if they had followed inflation since 2008 (Figures 1, 2). The driving force behind falling revenues and net incomes is a persistent decline in current clients. By definition, a “current client” is one who has been to the practice in the past 12 months. A 12-month standard is used because it matches the financial reporting period (12 months) and when combined with financial data it can provide production statistics such as client revenue per year. During prerecession veterinary medicine, the average companion animal veterinarian had 1266 current clients; in 2013, that figure dropped to 888. After a precipitous drop in 2009, client numbers leveled off and many veterinarians thought things would turn around, but the number of current clients dropped again in 2011 and has been falling ever since. Cumulatively, the number of current clients has fallen a whopping 30% since 2008 (Figure 3). The decline in numbers of new clients is similar, but weaker, and 2013 presented a glimmer of hope with the number of new clients rebounding for the first time in 3 years. There are many possible explanations for falling revenues and declining client numbers. One is purely economic. The economy has underperformed since the recession and the persistent struggle to make ends meet has consumers reaching all time highs for personal debt. Simply speaking, the average pet owner has less money available than they did in 2008. All these factors have taken a toll on the consumers psyche and their attitudes toward the current and future economy have hit a 4-year low. According to Pollara Research, a polling company that has been studying consumer’s attitudes for more than a decade, the recession might be over but consumers are still experiencing what they describe as a “psychological recession,” with 54% of Canadian consumers indicating that they feel we are experiencing a recession in 2013 (Figure 4).
cette baisse est encore pire. Pendant la même période, l’inflation a progressé de 10 % à l’échelle nationale, tandis que les revenus ont augmenté d’environ la moitié de ce pourcentage (4,6 %). Si les revenus pour animaux de compagnie avaient suivi le même parcours que l’inflation, les revenus seraient supérieurs de 20 888 $ et les bénéfices nets seraient beaucoup plus élevés. Le revenu ajusté au coût de la vie a connu un rendement supérieur aux revenus réels toutes les années, sauf en 2009. Tandis que les vétérinaires travaillaient afin de faire progresser les revenus, le coût de la gestion d’une pratique vétérinaire a augmenté plus rapidement que le taux d’inflation. Cela explique pourquoi les bénéfices nets ont tant souffert depuis 2008. Après le premier ralentissement en 2009, les vétérinaires se sont serré la ceinture et ont maintenu les bénéfices nets jusqu’en 2013, lorsque les bénéfices nets ont atteint un creux après la récession pour s’établir à une moyenne de 131 921 $, soit une baisse de 5 % par rapport au niveau de 2008 et 15 % de moins que si le bénéfice net avait suivi le taux d’inflation depuis 2008 (figures 1, 2). La force motrice de la chute des revenus et des bénéfices nets est un déclin persistant des clients actifs. Un «client actif» se définit comme une personne qui a fréquenté la pratique au cours des douze derniers mois. Une unité de 12 mois est utilisée parce qu’elle correspond à la période de communication de l’information financière (12 mois) et que, lorsqu’elle est combinée aux données financières, elle peut fournir des statistiques sur la production, dont le revenu par client par année. Avant la récession, le vétérinaire pour animaux de compagnie moyen avait 1 266 clients actifs; en 2013, ce chiffre a chuté à 888. Après une chute abrupte en 2009, le nombre de clients s’est stabilisé et beaucoup de vétérinaires croyaient que la situation s’améliorerait, mais le nombre de clients actifs a de nouveau chuté en 2011 et a continué de baisser depuis ce temps. Depuis 2008, le nombre cumulatif de clients actifs a subi une chute abrupte de 30 % (figure 3). Le déclin du nombre de nouveaux clients est semblable, mais inférieur, et 2013 a présenté une lueur d’espoir car le nombre de nouveaux clients a rebondi pour la première fois en trois ans. On peut expliquer de nombreuses façons la chute des revenus et la baisse du nombre de clients. Une raison est purement économique. L’économie a contre-performé depuis la récession et la lutte constante pour boucler le budget a forcé les consommateurs à atteindre des sommets d’endettement
496
CVJ / VOL 55 / MAY2014
New Clients/Client nouveaux
Figure 3. Current and new clients over the period 2008 to 2013./Clients actifs et nouveaux pendant la période de 2008 à 2013.
Figure 4. Canadians who think the economy is in a recession over the period 2008 to 2013./Les Canadiens qui pensent que l’économie est en récession pendant la période de 2008 à 2013.
Another explanation for the declining number of clients is advanced communication technology. Paradoxically, with all the advances in communication, it is harder to reach a client today than it was 5 years ago. Even with texting, voice-to-text, voice mail, e-mail, phoning home, and phoning the cell phone, the chance of reaching a client on first try is doubtful. The message from the veterinarian for an annual visit is lost in the quagmire of the information age. Many veterinarians are still using 2 postcards and a phone call to contact clients, but that is not working anymore. Some veterinarians are finding success by trying to ease the financial burden of each client. Wellness plans or bundled services are one way to do this; for example, payments may be split over 12 months instead of clients making a full payment all at once. Clients may not have access to $600 today, but would be happy to pay $50/month for the next 12 months. Fortunately, the banking industry has advanced to handle this new method of payment and the cost of processing 12 smaller payments is comparable to that of processing one big one. New communication strategies are paying off in some hospitals. Simply increasing the number of times you call the client will have an immediate positive impact on the compliance for annual visits. Your clients are busier now than they used to be in the past, and you have to remind them more often. Pre-booking a year ahead has been a boon in some practices. It takes pressure off the receptionist because with pre-booking they merely remind the client of their appointment. Clients embrace this because it is one less thing for them to worry about. Examining national trends since 2008 can be very telling. If anything, the persistent negative trends are a cry for a change in management style. Veterinarians waiting for someone to fix the problem for them are going to continue to suffer and will be eclipsed by the veterinarians who are taking charge and redirecting the trend in their hospitals with brute force changes in management style. Owners of successful practices understand they have to change their game and are taking charge. Waiting for someone to fix your problem is not an effective strategy. ■
personnel. Autrement dit, le propriétaire d’animaux moyen avait moins de fonds disponibles qu’il n’en avait en 2008. Tous ces facteurs ont affecté l’état d’esprit des consommateurs et leur attitude face à l’économie actuelle et future a atteint un creux de quatre ans. Selon Pollara Research, une entreprise de sondage qui a étudié les attitudes des consommateurs pendant plus d’une décennie, la récession peut être terminée mais les consommateurs se trouvent toujours dans ce qu’ils décrivent comme une «récession psychologique» et 54 % des consommateurs canadiens indiquent qu’ils se sentent comme si nous vivions toujours une récession en 2013 (figure 4). Une autre explication pour le déclin du nombre de clients est la technologie de communication avancée. Paradoxalement, avec les progrès des communications, il est plus difficile de communiquer avec un client aujourd’hui qu’il ne l’était il y a cinq ans. Même avec les textos, la voix-texte, la messagerie vocale, le courriel, les appels à la maison et les appels au cellulaire, il est peu probable que nous communiquions avec le client lors de la première tentative. Le message du vétérinaire rappelant une visite annuelle se perd dans le bourbier de l’ère de l’information. Beaucoup de vétérinaires utilisent toujours les deux cartes postales et un appel téléphonique pour contacter les clients, mais cette méthode ne fonctionne plus. Certains vétérinaires obtiennent du succès en tentant d’alléger le fardeau financier de chaque client. Des plans de bien-être ou des forfaits de services représentent une façon de s’y prendre. Par exemple, les paiements peuvent être échelonnés sur 12 mois au lieu d’exiger un seul paiement complet. Les clients peuvent ne pas avoir accès à 600 $ aujourd’hui, mais ils seraient heureux de verser 50 $ par mois au cours des 12 prochains mois. Heureusement, l’industrie bancaire a réalisé des progrès afin de gérer cette nouvelle méthode de paiement et le coût de traiter 12 paiements est comparable à celui de traiter un seul paiement important. De nouvelles stratégies de communication rapportent des dividendes dans certaines cliniques. Vous pouvez avoir un impact positif immédiat sur l’observance des visites annuelles simplement en augmentant le nombre de fois que vous appelez le client. Vos clients sont plus occupés maintenant qu’ils ne l’étaient par le passé et vous devez leur faire des rappels plus souvent. La prise du rendez-vous une année à l’avance a représenté une bénédiction pour certaines pratiques. Elle diminue la pression
CVJ / VOL 55 / MAY 2014
497
V E T E R I N A RY P R ACT I C E M A N AG E M E N T
Current Clients/Client actifs
G E S T I O N D ’ U N E C LI N I Q U E V É T É R I N A I R E
exercée sur la réceptionniste parce que, avec un rendez-vous pris à l’avance, elle doit simplement rappeler le rendez-vous au client. Les clients aiment ce service parce qu’ils n’ont pas à s’inquiéter de leur rendez-vous. L’examen des tendances nationales depuis 2008 peut être très révélateur. Or, les tendances négatives persistantes pourraient être indicatrices de la nécessité d’un changement du style de gestion. Les vétérinaires qui attendent que quelqu’un règle le
498
problème poux eux continueront de souffrir et seront éclipsés par les vétérinaires qui prennent la barre et renversent la tendance dans leurs cliniques en adoptant des changements draconiens au niveau du style de gestion. Les propriétaires de pratiques prospères comprennent qu’ils doivent changer leur style de jeu et ils prennent la situation en main. Attendre que quelqu’un règle le problème n’est pas une stratégie efficace. ■
CVJ / VOL 55 / MAY2014
